Blueprinting in der Fitnessbranche

Ein Kernanliegen der Digitalisierung ist die Optimierung und Automatisierung von Prozessen. Trotz der vielseitig belegten Wichtigkeit für die Praxis kommen Betreiber von Fitnessanlagen diesen Punkten jedoch häufig nicht nach. Aktuell fehlt an vielen Stellen noch ein Bewusstsein über die eigenen Abläufe und wie diese in eine digitale Umwelt integriert werden können. Ein mögliches Modell, das Clubbetreiber hier unterstützen kann, ist der sogenannte “ServiceBlueprint”.

Was ist der ServiceBlueprint?

Das Blueprinting geht zurück auf Lynn Shostack und Jane Kingman-Brundage. Ein ServiceBlueprint stellt sämtliche Schritte eines spezifischen Prozesses dar und ordnet diese in verschiedene Ebene ein, die Sie der Abbildung 1 entnehmen können:

• Kundenaktivitäten: Aktivitäten durch den Kunden selbst (z.B. Fahrt des Kunden zu Ihrer Fitnessanlage)
• Sichtbare Aktivitäten: Aktivitäten der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt (z.B. Begrüßung des Kunden)
• Backstage-Aktivitäten: Aktivitäten des Mitarbeiters, der gerade im Kundenkontakt ist, im für einen Kunden nicht sichtbaren Bereich (z.B. Ausdrucken eines Formulars im Nachbarzimmer)
• Support-Aktivitäten: Aktivitäten im nicht-sichtbaren Bereich durch andere Personen als die Kundenkontakt-Mitarbeiter (z.B. Übergabe des ausgefüllten Formulars an einen anderen Mitarbeiter zur Übernahme in die eigene Datenbank)
• Potenzial-Aktivitäten: Alle Aktivitäten, die nicht direkt kundenindiziert sind (z.B. Vorbereitung eines standardisierten Fragebogens für potenzielle Kunden)

Der ServiceBlueprint gibt Ihnen mittels einer Kategorisierung von Teilabläufen einen Leitfaden an die Hand, mit dem Sie die verschiedenen Prozessschritte und die jeweils zuständige Person Ihres aktuellen Prozessdesigns strukturiert darstellen können. Es ist somit eine potenzielle Grundlage für die Analyse, Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung Ihrer Prozesse.

Wie kann man einen ServiceBlueprint entwerfen?

Der Entwurf eines ServiceBlueprints ist theoretisch in drei Schritten umzusetzen. Die Voraussetzung hierfür ist allerdings ein profundes Verständnis der eigenen Prozesse und ihrer Implikationen. Dieses Betriebswissen ist für gewöhnlich nicht bei einer einzigen Person zentriert, sodass es sich lohnt, diese Schritte gemeinsam im Team zu erarbeiten. Ebenso kann es sinnvoll sein, die definierten Prozesse anschließend im Studioalltag zu beobachten und zu validieren. Auf diesem Wege können Abweichungen zu den eigenen Erwartungen und Thesen identifiziert und berücksichtigt werden.

1. Schritt 1: Den Hauptprozess definieren

Zu Anfang muss man sich seiner wesentlichen Kernprozesse bewusst werden. Was sind für das eigene Fitnessangebot die bedeutendsten und immer wieder anfallenden Abläufe, die zum Beispiel durch Handlungen des Kunden initiiert werden?

Typische Prozesse für ein Fitnessstudio sind etwa das Verkaufsgespräch, der Trainertermin und der Kündigungsablauf. Von jedem Prozess sind auch verschiedene Varianten denkbar. Es lohnt sich, diese einfach mal zu notieren, um ein grundlegendes Bewusstsein hierfür zu entwickeln. 

Im Rahmen dieses Artikels soll der Verkaufsprozess für ein Walk-In (ohne Probetraining) vor einer Optimierung herangezogen werden. Dieser Prozess ist ein Beispiel unter vielen Optionen und kann im Alltag natürlich von Studio zu Studio stark abweichen. In der Praxis empfiehlt es sich, die eigenen Prozesse als zusammenhängendes Geflecht zu betrachten statt einzelne Bereiche isoliert zu analysieren. Auf diese Weise kann der Blick für das große Ganze gewahrt werden. Der Einfachheit halber soll in diesem einführenden Artikel allerdings nur ein Kernprozess beispielhaft erarbeitet werden.

2. Schritt: Sämtliche Prozessschritte notieren

Hat man sich für einen Prozess entschieden, werden die einzelnen Prozessschritte chronologisch aneinander gereiht. Dabei darf man durchaus ins Detail gehen, denn theoretisch bietet jeder einzelne Abschnitt ein gewisses Optimierungspotenzial. Ziel ist es, einen ausführlichen Einblick in die einzelnen Glieder der Ablaufkette zu erhalten. Anschließend können bei Bedarf zu detaillierte Darstellungen immer noch zusammengefasst werden, um im Gesamtzusammenhang sinnvolle Prioritäten zu setzen.

In der Abbildung 2 sind die einzelnen Schritte für den angesprochenen beispielhaften “Verkaufsprozess für ein Walk-In (ohne Probetraining)” dargestellt, wie sie häufig in Fitnessstudios zu beobachten sind.  Diese Darstellung kann, wie bereits erwähnt, von Anbieter zu Anbieter abweichen und erhebt somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

3. Schritt: Alle Prozessschritte in das ServiceBlueprint einordnen

Nun werden die zuvor ermittelten Schritte den Ebenen des ServiceBlueprints zugeordnet. Wichtig ist es hierbei, den tatsächlichen Prozess im Alltag heranzuziehen und sich nicht mit theoretischen Intentionen zu befassen. Nur so können Sie die wahren Optimierungspotenziale identifizieren und angehen.

Der dargestellte Verkaufsprozess wirkt in der Abbildung sehr geradlinig. Im Alltag sind natürlich insbesondere bei einem Verkaufsgespräch verschiedene Szenarien denkbar, in deren Richtung sich der Prozess entwickeln kann. Zum Beispiel kann ein Kunde das Verkaufsgespräch bereits zu einem früheren Zeitpunkt abbrechen, sodass die Prozesskette nicht vollständig durchlaufen werden kann. Dies kann im Rahmen dieses Artikels aus Platzgründen nicht berücksichtigt werden, sollte aber bei der Planung der eigenen Kernprozesse immer bedacht werden.

4. Schritt: Optimierung anhand der ServiceBlueprint-Struktur

Ist die Prozessdarstellung abgeschlossen, so können Sie sich dem eigentlichen Ziel des ServiceBlueprints widmen: die Identifikation von Potenzialen zur Prozessoptimierung bzw. -automatisierung. Auch hier gilt es wieder, den Prozess ehrlich und kritisch zu betrachten und sich auch in die Sicht eines Kunden zu begeben, für den Sie Ihren Service optimieren wollen.

Wie definiere ich die Optimierungs- und Automatisierungspotenziale?

Der ServiceBlueprint kann der Ausgang zur Ausschöpfung von Optimierungs- und Automatisierungspotenzial sein. Prozessoptimierungen sind selbstverständlich immer sehr individuell. Daher kann im Rahmen eines solchen Artikels natürlich kein individueller Ratschlag gegeben werden. Es gibt aber einige allgemeine Regeln der Optimierung auf Basis des ServiceBlueprint, an welchen Sie sich orientieren können.

1. Wartezeiten für den Kunden minimieren

Menschen mögen bekanntermaßen keine Langeweile. Ihr Kunde ist hier in der Regel keine Ausnahme. Versuchen Sie also, ermittelte Wartezeiten auf Minimum zu reduzieren oder besser ganz zu eliminieren. 

2. Bei unausweichlichen Wartezeiten den Kunden beschäftigen

Nicht jede Wartezeit ist vermeidbar. Kommt der Kunde zu früh, so ist der zuständige Mitarbeiter vielleicht noch beschäftigt. Oder der vorherige Termin verlängert sich. Es gibt viele Gründe, warum Wartezeiten unvermeidbar sein können. Versuchen Sie den Kunden in dieser Zeit zu beschäftigen oder – mit anderen Worten – von der Wartezeit abzulenken. Vielleicht kann der Kunde zum Beispiele Teile eines Anamnesebogens bereits alleine ausfüllen? Oder sich in ein (digitales) Gästebuch eintragen?

3. Prozessschritte möglichst für den Kunden sichtbar machen

Prozessschritte, die der Kunde nicht sehen kann, werden von diesem in der Regel als nicht angenehm empfunden. Versuchen Sie daher Ihre Prozessschritte für den Kunden transparent und sichtbar zu gestalten. Sollte ein einzelner Schritt tatsächlich einmal nicht im sichtbaren Bereich des Kunden möglich sein, so sollte immer eine kurze Erklärung für den Kunden vorangehen, wofür der Mitarbeiter gleich kurz “verschwinden” muss.

4. Nicht wertstiftende Prozessschritte automatisieren und möglichst in die Potenzial- oder Support-Aktivitäten verschieben

Nicht jeder Prozessschritt kann für den Kunden einen unmittelbaren Wert erzeugen. Auch wenn manche unausweichlich sind und eben durchgeführt werden müssen, so verharren gerade Fitnessanbieter doch oft darauf, Prozessschritte nur im Kundenkontakt durchzuführen (siehe den Beispielprozess zuvor). Dabei können bestimmte Schritte jedoch bereits “vorproduziert” und so zum Zeitpunkt des eigentlichen Prozessablaufs schon verfügbar sein. Somit können Sie etwa Wartezeiten sowie den Zeitaufwand je Neukundenanmeldung verringern und ihre Prozesseffizienz steigern. 

Gerade die Digitalisierung bietet hier einige Möglichkeiten. Denken Sie im Bezug auf unseren Beispielprozess zuvor an einen Vertrag für einen Neukunden. Bisher musste der Mitarbeiter vielleicht in einen Nebenraum, die Daten des Kunden händisch in eine Vertragsvorlage eingeben, den Vertrag ausdrucken und dann dem Kunden zur Unterschrift vorlegen. Jetzt könnte der Mitarbeiter auf einem Tablet mit dem Kunden zusammen die Daten eingeben (vielleicht sogar aus einem digitalem Anamnesebogen direkt importieren), der Kunde kann den Vertrag direkt am Tablet durchgehen und dort auch gleich unterschreiben. Dieser Vertrag könnte ihm dann als PDF-Datei automatisch an seine angegebene Email-Adresse geschickt werden. Die Vertragserstellung wurde durch die Digitalisierung quasi vorproduziert (Potenzial-Aktivitäten). 

Auf der anderen Seite können aber auch Aktivitäten im Nachgang erst durchgeführt werden. Benötigt Ihr neuer Kunde zum Beispiel bereits direkt am Tag der Vertragsunterzeichnung seine neue Mitgliedskarte oder kann diese in aller Ruhe bis zu seinem oder ihrem ersten Training noch erstellt werden? Im zweiten Fall muss der Kunde nicht unnötig warten, nur um eine Plastikkarte in die Hand gedrückt zu bekommen. Auch andere Prozessbestandteile können in den Nachgang des eigentlichen Prozesses geschoben werden und zum Beispiel durch Ihr Backoffice (Support-Aktivitäten) durchgeführt werden.

Beherzigen Sie diese allgemeinen Regeln und versuchen Sie gleichzeitig, prozessuale Optimierungen für Ihren individuellen Ablauf zu finden. Gerade für den prozessspezifischen Part hilft in der Regel Ihr gesunder Menschenverstand und ein Perspektivwechsel hin zum Kunden extrem weiter. Was würden Sie selbst erwarten, wenn Sie Kunde wären? Optimieren Sie entsprechend.

Fazit

Der ServiceBlueprint kann Ihnen helfen, die Struktur der eigenen Prozesse besser zu begreifen, um auf diese Weise Optimierungen überhaupt erst zu ermöglichen. Es lohnt sich daher, jedem Kernprozess eine eigene Ermittlung und Darstellung zu widmen und die Einzelprozesse in einen Gesamtkontext einzuordnen. Hierbei gilt es allerdings zu beachten, dass diese Erhebung zur eigenen Qualitätssicherung regelmäßig stattfinden sollte und hinsichtlich des kontinuierlichen Erfolgs keine einmalige Sache bleiben darf. 

Vielen Dank an Stefan Rauch, der mich als Co-Autor bei diesem Artikel unterstützt hat.

Du findest diesen Artikel auch in der FITNESS TRIBUNE Nr. 191.

Literaturverzeichnis

Fließ, Sabine (2009): “Dienstleistungsmanagement – Kundenintegration gestalten und steuern”, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden